跳出家族企业治理的三个坑

纵观家族企业历史，因为缺少有效治理而令人唏嘘的案例不胜枚举。即使只有几位股东之间心生罅隙，也可能发展为冲突，进而导致战略规划戛然而止，管理层几年之内都在对簿公堂，而与此同时企业资产却付诸东流。

如何借助有效的治理流程来避免这样问题的发生？

第一，有效治理需要建立股东对企业的责任感。

第二，有效治理需要制定家族政策，从而避免做出武断的决策。

有效治理可以定义为创建一系列的程序，从而让变革或革命变成多此一举。

陷阱一：无流程、无责任

家族企业很容易抗拒责任制问题。但无论是企业还是家族，都需要通过建立治理流程，从而保护家族与企业的利益。

任何家族企业都涉及三个层面的治理，每个层面都需要对另两个层面负责（参见概览 1）。

所有权或股东关注的问题包括：

• 流动性问题
• 企业资本的配置
• 发生所有权及管理层更替时企业的存续问题
• 股东投资业绩
• 战略方向

家族关注的问题包括：

• 家族成员对家族健康、兴旺与延续的共同利益
• 家族成员对企业的参与
• 企业在社会中发挥的作用及其形象
• 家族成员的信息与教育
• 家族沟通
• 在企业中体现家族的价值观与目标

这些治理方面，每个都值得特别关注，每个都蕴藏着巨大潜能，能够成为家族企业的积极力量。如果忽略任何一个方面，都会产生巨大的破坏力。

出于遗产规划的目的，家族企业ABC公司的第三代所有者——四位兄弟姐妹，获得了家族企业新收购的子公司的所有权。但当其中一位兄弟遭遇了严重的个人财务问题时，这些兄弟姐妹在没有与其他家族成员商量的情况下，同意从企业中抽出大量现金，不仅足够让这位忧心忡忡的兄弟避免破产，同时也让其他的兄弟姐妹觉得自己得到了“公平对待”。但这次现金分派严重削弱了子公司实力，导致母公司不得不出手相救，进行计划外的资本注入（耗尽了企业的研发基金），他们的举动让老一辈家族成员满腔怒火。

XYZ公司的第二代首席执行官，也就是创始人的儿子，追求激进的发展战略，使用大量现金用于收购。企业的账面价值虽然突飞猛进，但是股东分红不见任何起色。家族成员对企业的财务表现一无所知，越来越强硬地表达自己的观点，将矛头指向了首席执行官。而与此同时，这位首席执行官在一位备受信赖的职业顾问要求他暂时不要提高自己的奖金时，他也怒火中烧，愤愤不平：“这些亲戚是靠着我才有钱的，他们到底有什么问题？”

家族企业Thunderhead公司的第三代首席执行官大张旗鼓地培养自己的继任者，他虽然不是家族成员，但是一位毕业于常春藤联盟学校的工商管理硕士，而且成功地让公司的财务报告系统改头换面。在一次家族聚会聊天时，14位企业股东中的几位发现，家族成员股东更倾向于由家族成员来接过企业的领导权，但是当他们向首席执行官提出这个问题时，对方毫不留情地打发了他们，声称“他们对企业问题一无所知”，所以根本不在他的选项内。这些股东大失所望，愤愤不平。正好其中的几位担任董事会席位，于是开始计划利用董事会多数席位来反对首席执行官做出的选择。

这些困局都可归结为沟通不畅或错误判断所造成的人为疏忽所导致的结果。但归根结底是家族企业治理上的失败。在每个案例当中，决策者本身都没有担负起责任。无论他们的决定如何英明，这种疏失的后果就成了企业的绊脚石。

家族企业治理中所说的责任制，并不意味着将企业打造成一个民主国家，或者“将生意拱手相让”。它仅仅意味着通过建立流程来保证家族利益与企业利益均获得尊重。

陷阱二：企业至上或家族至上

对于家族企业领导者来说，另外一块绊脚石就是想当然地以为他们必须将其中一套利益置于另一套利益之上——在治理中秉承“家族至上”或“企业至上”的理念。

随着时间的推移，无论是“企业至上”还是“家族至上”的运营模式，都可能导致严重问题。“企业至上”的想法会导致家族担忧不断发酵，最终演变成冲突，威胁企业的未来。而“家族至上”的观点可能干扰管理层，甚至导致他们殚精竭虑，进而破坏企业的竞争力。无论是哪种情况，都会加大管理层与股东之间发生冲突的可能性。

实际上，无论是家族还是企业层面，对于家族企业的长期繁荣都至关重要。尊重企业需求应该与合理的家族要求相平衡，这样家族企业与家族才能够经久不衰。恰当的治理可以实现相对平衡。

陷阱三：忽略家族的风险

家族治理的重要性并不永远是显而易见的。

实际上，家族企业最大的价值之一，就是给予家族一个机会，来共同体验为了相同的利益和同样的目标而团结一致共同努力所带来的收获。

整个家族为达到团结一致所进行的努力，显示了家族感受到了自己对于企业所有利益相关者的责任感。这一信息会让员工、客户、供应商及整个社区对企业及未来更加信心十足。

通常情况下，家族成员采取行动时会将企业利益放在首位，对家族则会认知不足、肯定不足或关注不足。

家族的关切与需求往往得不到满足——为导致恶性循环埋下了伏笔——或者，针对家族问题的讨论不合时宜地出现在了管理层会议或董事会上。家族所有权可 能迸发的强大力量没能演变成积极因素，而是转变为负面条件，成了对管理层和企业治理的拖累。

如果家族想要存续下去，同时继续发挥企业资本基础的作用，家族成员就一定要制定共同的目标、目的和方法，以此为基础来解决彼此差异。

[来源：家族世代，摘自《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》，译者：张晓初，张东兰，吴景辉]